Tirer les leçons du parcours numérique d’un autre


  • Les initiatives numériques doivent être alignées sur les objectifs et les paramètres de l’entreprise
  • Les DSI sont confrontés à des volumes de données croissants; difficulté à convaincre les membres du conseil d’administration des initiatives

Tirer les leçons du parcours numérique d'un autre

TM ONE, la division des solutions aux entreprises et au secteur public de Telekom Malaysia Bhd (TM) a récemment organisé son premier sommet LEAP 2018 sur le thème «Transformation through Intelligence. Es-tu prêt? ».

Le sommet visait à fournir une plate-forme aux segments des entreprises et du secteur public pour partager leurs réflexions et leurs expériences dans l’industrie. Ajay Sunder (photo), le vice-président TIC de Frost & Sullivan a prononcé un discours intitulé «Comment ils l’ont fait et leçons tirées du parcours de transformation numérique des autres».

Sur la base des entretiens de Frost & Sullivan avec 600 directeurs des systèmes d’information (DSI), dont 25 malaisiens, Sunder a offert des informations précieuses sur les réalités d’autres entreprises qui tentent de passer au numérique.

«La plupart des décisions informatiques d’entreprise ne sont plus seulement une décision CIO. La haute direction joue un rôle plus important dans la gouvernance des décisions d’externalisation », a-t-il déclaré.

Le moyen idéal de transformer numériquement

Bien que la plupart des C-suites des entreprises reconnaissent la nécessité de passer au numérique, 60% des entreprises ne sont pas convaincues des résultats de leur transformation numérique. Comme la plupart des entreprises ne sont pas sûres de la bonne approche numérique à adopter, Sunder conseille: «La première étape doit être de définir les objectifs commerciaux. La clé est de définir exactement ce que vous essayez d’atteindre en passant au numérique, qu’il s’agisse de revenus supplémentaires, d’économies de coûts ou d’un meilleur indice d’expérience client.

« Si vous vous lancez dans la transformation numérique pour cocher une liste de contrôle et qu’il n’y a aucun KPI que vous essayez de poursuivre, alors vous êtes voué à l’échec », prévient-il.

Idéalement, les entreprises devraient identifier et mapper les innovations par rapport à ses objectifs, mais des ressources limitées et un budget serré entravent souvent le processus. Bien que la plupart des DSI aient signalé une augmentation de leurs budgets d’environ 15%, Sunder a déclaré: «Il est important de prioriser et de se concentrer sur les cinq à dix principaux domaines qui correspondent à vos objectifs.»

Sunder va plus loin et demande aux entreprises de préparer une feuille de route numérique une fois les objectifs fixés. «La plupart des projets échouent parce qu’il n’y a pas de calendrier clair. Par exemple, si vous avez une fenêtre de trois ans, soyez clair sur ce que vous devez faire au cours des 90 premiers jours. Décomposez-le en jalons traçables. «

En plus de se tenir au courant des progrès, cette stratégie permet également de «montrer aux membres du conseil d’administration et aux clients externes des empreintes positives tout au long du chemin et de les inclure dans le voyage».

Défis rencontrés par les DSI

Étant donné que la prise de décision par le conseil d’administration d’une entreprise est largement basée sur des paramètres financiers, l’un des principaux défis auxquels sont confrontés les DSI est de les convaincre de prendre une direction particulière.

«Définir la façon dont vous mesurez le retour sur investissement (ROI) pour certains projets – c’est le grand défi pour les DSI. Comment montrez-vous à votre conseil les revenus ou les optimisations de coûts? »

Sunder souligne également l’augmentation du personnel comme un autre défi de transformation numérique. «Le personnel informatique traditionnel n’est pas équipé pour gérer les complexités de la transformation numérique. Nous avons besoin de plus d’ingénieurs axés sur les capacités logicielles », a-t-il déclaré, ajoutant que les entreprises éprouvent des difficultés à augmenter leurs effectifs pour les compétences appropriées.

Bien que la formation et le développement soient un problème, la transition vers une main-d’œuvre plus globale et mobile crée également des problèmes pour les DSI. «Il est difficile de gérer des équipes et des projets situés à l’autre bout du monde.»

De plus, les DSI sont également accablés par une augmentation du volume de données. «La plupart des DSI éprouvent des difficultés avec le stockage de données et trouvent des informations significatives à partir du grand volume de données générées par différentes unités commerciales.»

En plus du volume de données, les DSI sont également submergés par la vitesse révolutionnaire de l’information. «Avec autant de données en temps réel, le défi consiste à utiliser ces données pour prendre des décisions appropriées en temps réel.»

Apprendre à partir d’études de cas réels

Pour démontrer davantage les idées de Frost & Sullivan, Sunder a partagé deux études de cas. Le premier était celui d’un important fournisseur de services logistiques basé à Hong Kong et en Malaisie. «Cette entreprise a généré 100 millions de dollars américains (418,3 millions de RMB) de revenus grâce à APAC et est composée de 6 400 employés tout au long de la chaîne de valeur et d’un grand nombre de sous-traitants.»

L’objectif de l’entreprise était de stimuler une croissance durable. « Le principal défi de cette entreprise était de créer de la valeur pour les clients afin d’éviter d’être marchandisé », a déclaré Sunder, ajoutant que l’industrie du fret aérien est fortement marchandisée.

L’entreprise a réalisé que ses clients ne remarqueraient même pas la différence si le nom de son entreprise était remplacé par l’un de ses concurrents. Il a entrepris de «créer ses services dans une différenciation unique, de rationaliser son système de livraison fragmenté et d’augmenter les marges bénéficiaires».

Avec cet énoncé de problème à l’esprit, la société a entamé son voyage numérique avec une première approche mobile, une meilleure plate-forme d’utilisation des transports et a créé une nouvelle fonction commerciale numérique dirigée par un nouveau directeur numérique (CDO). «Cependant, le projet a échoué. Le directeur du numérique a été licencié après un an », a expliqué Sunder.

Il a ensuite approfondi ce qui n’allait pas pour l’entreprise: «Un problème était les objectifs commerciaux peu clairs – il n’y avait pas de KPI clairs liés au rôle de ce nouveau CDO. Deuxièmement, il n’y avait pas de vision et d’intégration partagées entre tous les différents partenaires. Troisièmement, la structure de rapport globale du CDO au CIO a créé un grand débat sur le budget numérique alloué. »

Sunder a ensuite présenté une deuxième étude de cas d’une initiative de transformation numérique réussie par une entreprise de vente au détail non malaisienne avec plus de 11,9 millions de dollars américains (50 millions de RM) de chiffre d’affaires et une croissance de 120% en tête au cours des quatre dernières années.

«Le principal défi de cette entreprise était la cohérence et la réduction de la fréquentation de ses magasins en raison du commerce électronique. Ils considéraient le divertissement numérique comme une nouvelle forme de revenus », a-t-il expliqué.

Leurs concurrents faisant déjà des initiatives de commerce numérique et de dropshipping, cette entreprise a été laissée pour compte en termes de transformation numérique. «Néanmoins, l’entreprise a utilisé la bonne combinaison de structures d’automatisation décentralisées et centralisées. Elle a également lancé une division de commerce électronique pour compléter son côté de la vente au détail. »

Sunder ajoute: «Aujourd’hui, l’entreprise est considérée comme un modèle de réussite pour la mise en œuvre d’initiatives numériques.»

En présentant ces deux études de cas, Sunder a souligné l’importance d’établir une gouvernance numérique. «Les budgets doivent être clairement communiqués et les KPI numériques et informatiques doivent être différenciés. La vision du passage au numérique doit être clairement articulée à tous les partenaires et garantir son partage au sein de l’organisation. »

Prenant l’exemple de l’échec de la première étude de cas, Sunder a conclu en conseillant aux entreprises d’examiner et de surveiller périodiquement leurs feuilles de route numériques pour garantir leur réussite.